Ideale Teams zusammenstellen – Dr. Jörg Reinnarth im Interview

14.10.2019

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Zum Thema “Ideale Teams zusammenstellen” veröffentlichte das IT Karriere Magazin – das Magazin zum IT Arbeitsmarkt ein aktuelles Interview mit CINTELLICs Geschäftsführer Dr. Jörg Reinnarth. Lesen Sie im folgenden das Interview und bekommen Sie einen Einblick, wie bei CINTELLIC Personalentwicklung und -entfaltung in den Teams umgesetzt wird.

Die 2010 von Dr. Jörg Reinnarth gegründete CINTELLIC Consulting Group ist heute eine rund 60 Mitarbeiter starke, auf digitales Kundenmanagement, CRM und Marketing Automation spezialisierte Unternehmensberatung. Im Interview erklärt Reinnarth, warum er in seinem wachstumsstarken Unternehmen auf neue Wege in der Personalentwicklung setzt. Eine stärkenorientierte Personalentwicklung soll CINTELLIC auch als attraktiven Arbeitgeber in der um Fachkräfte kämpfenden Consulting-Branche positionieren.

Geschäftsführer von Cintellic

Herr Reinnarth, Sie versprechen den Bewerbern, dass Cintellic für alle Projekte „ideale Teams zusammenstellt“. Wie sehen ideale Teams aus? Was unterscheidet diese von „normalen Teams“, wie man Sie im Projektalltag findet?

Dr. Jörg Reinnarth: Normale Teams werden meistens aus den Personen zusammengestellt, die gerade „frei“ sind oder die Interesse an dem Projekt zeigen. Dieses Vorgehen kann vielleicht auf den ersten Blick wirtschaftliche Vorteile versprechen, doch vermutlich werden solche Teams nicht immer das beste Projektergebnis erzielen.

Wir achten deshalb darauf, dass unsere Teams aus Menschen bestehen, die den unterschiedlichen Aufgaben eines Projektteams gerecht werden. Dafür brauchen wir einerseits Menschen mit Erfahrung, die genau wissen, wie die Aufgaben gemeistert werden können. Und wir brauchen unbedingt Menschen, die gewissenhaft und sorgfältig alle Schritte durchführen, die für den Projekterfolg notwendig sind.

Wir bringen deshalb Menschen in das Team, die unterschiedliche Erfahrungshorizonte mitbringen; ganz nebenbei können sie ihr Wissen während der Arbeit an die Kollegen weitergeben. Andere Mitarbeiter, die noch nicht soviel Know-how mitbringen, übernehmen die Routinetätigkeiten. Sie schreiben die Protokolle, organisieren Konferenzräume und Besprechungstermine – lernen dazu und sammeln Erfahrung im Umgang mit kniffligen Aufgaben.

Ist das nicht gelebte Praxis in vielen Unternehmen?

Dr. Jörg Reinnarth: Klar, aber das ist bei uns auch nur der erste Schritt beim Team-Building. Wenn Projekte scheitern, dann ja meistens nicht an der eingesetzten Technologie, sondern wegen menschlicher Schwächen. Deshalb betrachten wir den Erfolgsfaktor „Mensch“ genauer.

Das machen wir schon seit der Firmengründung vor über neun Jahren. Dazu nutzen wir Persönlichkeitsanalysen – und seit gut vier Jahren auch das Tool „MDI-Insights“. Damit ermitteln wir eine Beschreibung der Persönlichkeitsprofile. Unsere Mitarbeiter füllen dazu Fragebögen aus, in denen rund 30 Fragen gestellt werden, z. B. nach typischen Verhaltensweisen oder Tätigkeiten, die gerne ausgeführt werden.

Wir setzen auf eine Personalentwicklung, bei der die Entfaltung persönlicher Stärken und Interessen oberste Priorität hat. Mitarbeiter, die ein gewisses Karrierelevel erreicht haben, erhalten über Insights auch Hinweise auf ungeahnte Talente, die ihnen vielleicht selbst noch nicht aufgefallen sind. Die Analyse macht außerdem sehr schnell klar, ob jemand eher als Technikexperte oder als Vertriebler geeignet ist – und wer Führungsqualitäten mitbringt. Daher ist die Akzeptanz sehr hoch; oft taucht die Frage auf, ob das Tool auch privat genutzt werden kann. Die Mitarbeiter fühlen sich wohler, weil sie sich auch im Berufsleben authentisch verhalten können.

Projektteam

Wie sorgen Sie denn dafür, dass nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch die „Chemie“ im Team, also das Zwischenmenschliche, stimmt?

Dr. Jörg Reinnarth: Menschen, die komplementär sind, mögen sich ja meistens nicht unbedingt. Deshalb fördern wir ganz gezielt die Wertschätzung der jeweiligen Andersartigkeit im Team, damit die Zusammenarbeit möglichst reibungslos klappt; nur dann wird die Projektarbeit von Erfolg gekrönt sein. Das heißt: Projektteam und Projektplan werden nicht nur auf dem Reißbrett minutiös geplant, sondern es gilt auch, in den Projektbesprechungen die zentralen Fäden zusammenzuführen und die Gespräche mit Geschick zu steuern.

Das Ideal steht für Vollkommenheit – und die gibt es unter uns fehlbaren Menschen nicht. Warum ist es erstrebenswert, zu Projektbeginn ein „ideales Team“ zusammenzustellen? Kann man sich diesen Aufwand nicht sparen, wenn man weiß, dass sich dieses Idealbild wegen geänderten Kundenanforderungen, technischer Innovation oder Fluktuation im Projektverlauf permanent ändern wird?

Dr. Jörg Reinnarth: Klar, man kann die Unvollkommenheit des Teams durch geschicktes Projektmanagement und gute Kommunikation kompensieren. Gerade die Kommunikation ist für den Projekterfolg mitentscheidend.

Der Punkt ist nur: Die Unvollkommenheit des Einzelnen tritt ja bei der Projektarbeit immer wieder einmal zu Tage. Wir sehen diese Unvollkommenheit aber nicht als Schwäche an, sondern als wesentliches Element eines „Puzzleteils“, das genau in das Gesamtbild des Projektteams passt. Der andere bringt also Fähigkeiten und Eigenschaften in das Team ein, die ich nicht habe, die aber zwingend für den Projekterfolg notwendig sind.

In der Praxis sehen wir oft Teams, in denen entweder nur Perfektionisten oder nur Visionäre zusammenarbeiten. Das liegt auch nahe, weil sich gleichgeartete Typen auf Anhieb gut verstehen. Wer akribisch ist, arbeitet natürlich lieber mit anderen Perfektionisten zusammen. Dann fehlen aber die Visionäre, die bei schwierigen Projektsituation gute Ideen einbringen.

Deswegen brauchen wir im Team alle Puzzleteile, um unsere Ziele zu erreichen. Es darf nur nicht passieren, dass die unterschiedlichen Charaktere gegeneinander arbeiten und den Projektfortschritt bremsen. Wir führen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deshalb dahin, dass sie in den charakteristischen Eigenschaften eines Kollegen keine Schwäche sehen, sondern eine Fähigkeit, die ihnen fehlt, die aber für den Projekterfolg wichtig ist.

Jahreszielplanung und Zusammenarbeit

Es klingt natürlich toll, wenn Sie versprechen die Mitarbeiter immer dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken haben. Wie gehen Sie denn damit um, wenn der Tekkie im Urlaub ist oder der Projektmanager krank wird?

Dr. Jörg Reinnarth: Das klingt problematisch, zumal wir als mittelständisches Unternehmen auch nur begrenzte Personalressourcen haben. Es gibt aber auch eine gute Nachricht: Die meisten Menschen gehören mindestens zwei Typklassen an. Das heißt: Wir können neue Projektteams auch mit nur zwei Mitarbeitern aufsetzen und trotzdem unserer Philosophie treu bleiben. Außerdem arbeiten bei den meisten Projekten ja auch Mitarbeiter des Kunden mit; die füllen zwar nicht unsere Fragebögen aus, doch wir können die Typen mittlerweile auch so sehr gut einschätzen.

Fällt ein Mitarbeiter aus, prüfen wir zunächst, ob wir seinen Typ in der aktuellen Projektphase überhaupt brauchen. Sind wir schon beim Roll-out, brauchen wir z. B. keine Visionäre mehr. Dann müssen wir diesen Typ auch nicht eins zu eins ersetzen. Es kann aber auch Sinn machen, dass wir in dieser Phase einen anderen Typ einwechseln, beispielsweise beim Roll-out einen kommunikativen Menschen. Darauf achten wir sehr genau – und natürlich auch darauf, dass die Arbeit auf ausreichend viele Schultern verteilt wird.

Herr Reinnarth, vielen Dank für das Interview!

 

Das Interview erschien im IT Karrieremagazin als Beilage zu verschiedenen Fachzeitschriften (JavaSPEKTRUM 5/19, BI-SPEKTRUM 4/19, OBJEKTspektrum 5/19), die von SIGS DATACOM herausgegeben werden. Das IT Karriere Magazin ist eine Plattform für IT-Personalrecruiting und beschäftigt sich mit Jobs in der Digitalisierungs- und Softwarebranche. Die Fachzeitschriften können hier abgerufen werden.

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